Где је граница иза које компанија престаје да буде успешна?

Не постоје рецепти и потези у пословном развоју, али постоји шаблон: сваки посао је осуђен на пропаст. Све компаније пролазе кроз почетну фазу, фазу процвата (која може трајати деценијама за ефикасан рад), пропадати и коначно пропасти. Лидеру је тешко да прихвати овај образац, јер без убеђења у дугорочни успех, без фанатичне посвећености и вере у ексклузивност сопственог бизниса, тешко је изградити ефикасну компанију. Лидер би, боље речено, требало да буде спреман да верује у бесмртност своје компаније, спреман за ову планину да сруши и инфицира чланове тима својом вером - такав „адреналински“ став према раду који формира став случаја: „погодак или трчање“, „све или ништа“ , "растргаћемо конкуренте или умријети".

Овакав став даје вам могућност да постигнете изузетан успјех. Али у исто вријеме, овај став је само ствар вјере лидера и његовог тима, рационално неоправданог. Узорак и даље постоји и може се пратити само на примјеру управо успјешних компанија (ми, по правилу, не знамо ни за какве неуспјешне). Сви су осуђени на пропаст, па чак и они који су постојали више од два века.

Питање је, колико дуго овај модел остаје савладив? Постоји ли граница, која је прешла, компанија престаје да буде успешна, постаје аутсајдер, а онда умире? Шта је важно за дугорочни успех: благовремени почетак, паметно изабрана ниша, релевантност понуђеног производа, иновација, светли ПР? Све ово није специфично. И све у свему, није битно: ако говоримо о правовременом почетку, знамо стотине примера када су пионири тржишта, који су имали све шансе да постану лидери, били инфериорни у односу на компаније формиране много касније од њих. Ако говоримо о ниши, онда то уопште није важно: успех или неуспех не зависи од нише, у свим нишама постоје и успешне и неуспешне компаније. Није вредно говорити о иновацијама и ПР - у себи и ништа не значе. Можда је веровање лидера оно што осигурава дуговечност компаније: док год пројектује своју веру у тим, компанија наставља да буде успешна. Али ова "вера" је веома апстрактна ствар. Мора постојати нешто опипљивије од свих ових фактора.

Наравно, тешко је издвојити једну ствар која глобално утиче на дугорочни успјех. Јим Цоллинс у књизи Гоод то Греат, размишљајући о томе како потенцијал бизниса расте у изузетним успјесима, упоређује овај процес са почетком ротације огромног замајца који се налази хоризонтално у односу на раван Земље. У почетку, готово је немогуће померити га, напори су невероватни, али са сваким потиском се све више и више спремно покреће, брже се окреће и коначно достиже огромну брзину ротације, све је лакше, заправо се креће због инерције. Немогуће је рећи тачно какав потицај, какав напор је олакшао рад ротирања замашњака. Важан је скуп акција - тимски рад на граници могућности омогућава компанији да акумулира и оствари свој потенцијал, како би постигао велики успјех.

Ипак, упркос објективном схватању да многи фактори утичу на успех бизниса, покушај да се пронађе онај који утиче на дуговечност и успех компаније више од других не противречи здравом разуму. И да би га тражили, највјероватније је потребно на површини, то је елементарно и очигледно.

Компанија је друштво

Пословање се гради на истом односу као и свако људско друштво. Компанија је у суштини друштво, група људи организована по одређеним принципима, поседујући сопствене вредности, штитећи своје интересе, у овој групи свака игра своју професионалну улогу, усмеравајући своје компетенције и вештине у корист свих чланова групе и примајући у замену награду - и финансијску, и морал (у облику признавања његовог ауторитета у групи).

Који чланови друштва имају виталну потребу да одрже успјешно функционирање цијеле групе? Углавном, само у једном - у ефикасној комуникацији.

Комуникација је један од неопходних услова људског живота у друштву и гаранција успешног постојања самог друштва (губитак разумевања међу члановима друштва доводи до грађанских сукоба и дезинтеграције). Комуникација је једнако важна за успјех компаније. Ово је системска карактеристика: ако компанија почне да доживљава раскид стручних контаката између чланова одјела, у пословању почињу озбиљни проблеми. Ови проблеми се могу објаснити на прсте: на пример, компанија производи намештај - квалитетан дрвени намештај, захваљујући аутоматизацији производње, такође је јефтин. Сви структурални одсеци компаније се руководе производима своје производње, сви верују да је то најбољи производ на тржишту, сви знају типичне моделе компаније напамет - одељење за дизајн, одељење продаје и радници који производе радњу на машинским алатима. Све осим особља за испоруку. Приликом њеног формирања, није узето у обзир да би разумевање професионалних вредности и општи правац кретања компаније требало да буде усађено у цео тим - чак и они који раде у испоруци. Компанија ће почети да губи репутацију и купце због чињенице да намјештај купцима испоручују необријани радници који касне с испоруком од четрдесет минута до пет сати, понекад допуштајући грубост, итд.

Важност комуникације разумију сви менаџери. Ипак, они потцењују овај значај. До 95% свог времена, менаџери морају потрошити на контакте са подређенима, градећи ефикасну комуникацијску шему у компанији, јер је то потребно за управљање. Управо са потребом да се одржи комуникација на ефективном нивоу, неизбежна бирократизација предузећа која стижу до одређених величина је повезана.

Дунбар број и ментални јаз у тиму

И овде долази главни проблем. Чињеница је да су, проучавајући људски мозак, научници експериментално идентификовали величину групе у којој модерни Хомо сапиенс може оптимално постојати одржавањем личних контаката са свима. Конкретно, антрополог Робин Дунбар је спровео истраживање у којем је открио да, физиолошки и историјски, људи нису у стању да ефикасно комуницирају у групи која премашује 150 људи.

Способност комуницирања не зависи од природе особе, каже Дунбар, који је анализирао велики број група људи - од примитивних племена до група компанија у модерном свијету. Ова способност је због чисто биолошке природе. Величина неолитских заједница у просјеку није премашивала 200 људи - и ми нисмо далеко од наших предака у овоме. Дунбар је истраживао 38 родова примата (и са зоолошке тачке гледишта, људи су такође примати) и приметили су корелацију између величине чопора и нивоа развоја новог кортекса (неокортекса) мождане хемисфере. На основу података, он је извео математички однос између развоја неокортекса (наиме, ова област људског мозга је одговорна за свесно размишљање и говор) и величине паковања и, на основу процене развоја нашег мозга, изведена је оптимална величина људског "стада" - 150 (" Дунбаров број “, одражавајући ограничење броја трајних друштвених веза које појединац може да подржи).

Научник је направио следећи закључак: када број чланова групе прелази 150, тим у суштини престаје да постоји. Чак иу друштвеним мрежама, гдје је број пријатеља које особа може имати мања од двије тисуће, он је у стању одржавати трајне везе само са уским кругом, у просјеку, не прелазећи 150 људи.

Појављује се парадокс: раст компаније је јасан знак његовог успјеха, али истовремено тај раст стимулира ентропију унутар бизниса, комуникацијски сустав се распада са повећањем броја подручја, одјељења, одјела итд. Везе су изгубљене. Проток комуникација усмерен на компаније са једног нивоа на други постаје као сломљен телефон; сви задаци које постављају руководиоци, описи пројеката, било какве радне информације, прелазак са једног нивоа на други, не наилазе на тачно, нијансе се губе, губи се важно значење. И што је више нивоа, што је већа вероватноћа изобличења информација, то је тежи пренос воље руководства, задаци који стижу до директних извршилаца су искривљени. Овај процес је опасан по томе што је тоталан: вредности и приоритети организације постају неразумљиви за запослене, чак - и то је најгоре - више не разумеју суштину активности компаније. И овај ментални јаз је први корак ка паду бизниса.

Да ли из тога произилази да је један од приоритетних задатака које менаџер треба да реши од самог почетка систем за изградњу ефикасне комуникације у компанији? Да, вероватно јесте. Многе сигурносне копије за оживљавање комуникација унутар велике компаније познате су свима: увођење ЦРМ система, семинари за размјену искустава између одјела, опће обуке, волонтери, корпоративни догађаји изван мјеста одмора или у сврху обуке, итд.

Али све то не штити од неизбјежног - раст компаније доводи до распада комуникација. У неким организацијама дезинтеграција се дешава интензивније, у другима, где је систем контаката између нивоа изграђен ефикасније, спорије. Али ипак се дешава.

Овај проблем је вероватно непремостив док се могућности нашег мозга не прошире током еволуције (али није чињеница да ће се то десити), или док се не осмисле ефикасније шеме унутрашње организације комуникација и одржавање личних веза. .

И то уопште није невероватно - измислити нешто ново у региону који изгледа као да је добро излизан, далеко и широко. Пример структуре америчке компаније Валве, која је развила компјутерске игре, је невероватна, ова компанија је у последње време изазвала много буке.

Валве је организација са равном структуром, где су специјалисти апсолутно једнаки једни другима, где нема одељења, руководилаца или шефова ("Компанија има председника, али он није ваш менаџер", каже Књига запослених у Валвеу, која се даје сваком новом члану). "Компанија нема јасан опис слободних радних места", каже се у књизи запосленика. "Валве једноставно унајмљује најприкладније, најбоље људе, дајући им прилику да решавају своје професионалне задатке." Приходи запослених зависе од раста компаније, озбиљан део профита троши се на исплате специјалистима. 100% свог радног времена, сваки запослени је слободан да располаже по сопственом нахођењу - да ради на оним пројектима у којима је највише заинтересован за учешће. Свако овде је слободан да почне да развија свој пројекат и да се такмичи са својим колегама, намамљујући што више људи на своју страну. Тако компанија посвећује већу пажњу пројектима који су од интереса за већину и обећавају са становишта већине (менаџмент се не мијеша у тај процес, односно не одређује који пројекти имају највећи приоритет) - отуда и огромна ефикасност. Валвеов просјечан стручњак доноси више профита него Аппле, Гоогле, Амазон, Орацле или Мицрософт.

Оно што је карактеристично: Валве има своју "корпоративну мантру": "Причај!"

Они комуницирају у трпезарији, у лифту, у тоалету, на радном месту, свуда. Шта је ово, ако не покушај да се изгради идеалан систем комуникације унутар компаније?

Погледајте видео: Разведопрос: Михаил Васильевич Попов о профсоюзном движении (Фебруар 2020).

Loading...

Оставите Коментар